预算缩减与 AI 期许， CIO 如何在不确定性高点下应对
飞象原创（魏德龄/文）“砍预算了。”这可能是近年来，经常听到的一话。Gartner的数据也印证了这点，自2014年开始，中国企业的IT预算占比基本维持在10%左右，但在2018年开始逐步下跌，2025年甚至达到最低点-0.8%，今年来到2%。
与2025年IT预算最低点相对应的是全球不确定性指数同期也来到了最高点，远超以往疫情与金融危机所带来的影响，地缘政治、经济发展、高科科技发展等都加剧了不确定性攀上高位。
但在此背景下，不少CEO又正在怀抱期许，AI的编程助力正在成为一些开发者的日常、AI创造的图像、视频内容开始充斥社交网络，利用生成式AI能力，实现降本增效，成为很多企业主头脑中思考的问题。
也许正如疫情期间在远程办公上所展现出的技术价值，CIO们需要在充满挑战的当下，再次表现IT在不确定性下的价值所在。
不确定性下的IT价值
“我们的调研发现：33%的CEO说‘我先砍IT’。”Gartner研究副总裁陈勇(Owen Chen)表示，其中原因一方面在于已经有些老生常谈的降本增效问题，另一方面却在于IT没有呈现出价值，也就是近年来常提到的“不见兔子不撒鹰”。
于是，CIO首要需要证明的便是IT的价值。根据调研得到的现实情况下是，尽管企业偏好把预算的刀挥向IT，但IT成本占整个企业成本大概仅是4%，在中国这一数字可能还要更低。也就是说，砍IT的成本，实际并不能节省很多空间。而如果增加IT成本，也许还能在另外86%的地方节省出更多成本。
对于IT成本本身来说，CIO也存在一些方法进行控制。最简单的莫过于“和厂商达成新协议”的方式，但如今在集体降本增效的氛围下难以实现。不过，可以在成本池找出确定不做的项目、删除所有重复项和冗余项、最大化资产利用率、寻找通用性方案降低维护成本、追求规模效应集中资源。最后，还可以通过自动化来节约人工成本，而这也涉及到了围绕AI的考量。
与IT预算缩减相对应的正是生成式AI投资预算的增加，在中国预计今年GenAI的预算会增加48.8%，高于全球的37.9%。据陈勇介绍，在Gartner的调研中，有94%的企业说：“我会在这方面增加投入”，全球是84%。在2026年已经部署GenAI的已经有78%，而全球平均只有58%。
也就是说，IT恰恰可以促成企业AI的顺利实施，彰显自身价值。而问题在于需要让AI可以赋能至运营过程中，带来实际效益，才能获得预算的倾斜。为此，CIO需要制定战略路线图，从内部用例逐步过渡到面向客户的解决方案。与CEO、利益相关者达成“我们的AI到底是干什么用的？”目标。还要考量安全信任风险，因为AI的能力越大，造成大家对“安全”的担忧也是越来越大。
在不确定性位于高点的情况下，CIO也要采取相关措施来实现风险控制。
采取措施实现风险控制
围绕AI本身，可能就存在着风险问题。“Gartner对这个问题持‘中性’态度，我们也不说它有很大的泡沫、也不说它没有泡沫。”陈勇表示，关于AI的质疑确实是有依据的、不是凭空来质疑的。
主要原因在于，AI带来企业的改变不是商业模式的颠覆。投资回报率也不令人满意，企业买GPU、训练模型的成本投入巨大。AI的“黑匣子”一直存在，对安全性、可解释性、幻觉有忧虑。厂商之家的相互炒作也是可以观察到的事情，并借助互相的投资炒高自己的股票。
CIO应该确认企业的风险偏好，如果企业不太愿意承担AI的泡沫风险，就不要太冒险。尤其是国内很多传统企业与国企偏好趋于保守。CIO需要与CEO来确认好风险考量目标，再进行相应的投资。CIO还要管理好CEO的预期，避免受外界影响而产生的不切实际的目标。由于人工智能企业本身就在快速变化，CIO要避免绑定单一供应商，才能在泡沫破灭时，不会因为供应商的倒下而受到牵连。同理，地缘政治的影响下，市场正在转向本地技术供应商，不过对于国内企业的优势在于，目前中国的技术栈能力已经比较全面。
面对地缘政治的风险，CIO还要在整体策略上采取一系列措施。在设计云架构时要考虑地缘政治韧性，需要考虑一些“多云”的架构，可能要牺牲一些统一性。在采购考量上开始思考“它是哪个国家的供应商”，将主权作为采购和供应商管理的核心设计原则。CIO还应把适应性纳入《合同》的要求，了解供应商背后的某些技术支撑到底来自哪些国家。接下来要对供应商细分标准从基于支出的标准扩展到其他标准。针对关键项目，还要制定切实可行的退出计划。
应对不确定性的方法论
陈勇还专门介绍了两种应对不确定性的方法论。
情景规划五步法发明于上世纪70年代的石油危机期间，以应对当时的不确定性。
第一步：关键问题及范围定义。确定到底要解决什么样的问题？比如是打开市场，还是坚守市场。
第二步：驱动力分析。考虑有哪些因素会影响问题的解决，比如是地缘政治？经济形势？金融政策？然后考虑这些因素重要不重要，一定是要考虑最重要的因素，以及该因素不确定性强不强。
第三步：情景创建和描述。例如可以确定两种主要影响因素，把未来可能发生的事情分成四个情景，为这四个情景做不同的准备。可以用一句话将核心理念总结为“一颗红心，多手准备”。
第四步：战略选项的开发。针对四种情景，做出一张图、根据不同的情况、成本收益来构建评估区域，来确定项目是否实施。
第五步：信号识别和监测。由于最终还是会落到某一种情景，所以要不断的监测到底最终是哪一种情景会成为真的现实、可以用一些领先指标，获得时间差优势。
另一种方法论是A.R.T框架。即“A”敏捷性、“R”风险应对能力、“T”韧性。
提升自身的敏捷性在于要有敏捷开发能力与开放运维一体化的能力。另外从战略角度，要有一个不断回顾自己的战略、调整自己战略的能力。
在抗风险能力方面。例如，“供应商管理”可以有效抵御地缘政治风险。对于每个企业的CIO来讲，应该找出最大影响的几个风险点，然后思考应该采取一些什么方法来应对，以便把风险降到最低。
韧性就是要在外部不确定性来临之际，企业具备继续走下去的能力。例如，从财务的角度上看，需要有一些韧性，避免太大的杠杆。
面对被砍的预算与上级的AI梦，在不确定性位于高点的背景下，CIO通过技术来提升企业效益与应对风险能力，才能让IT价值显现，而非被动等待削减开支。
来源：飞象网
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